Er du også træt at af bruge tid på at få tildelt opgaver, opdatere task lists, rapportere, administrere og dokumentere, hvor langt du er nået i dine arbejdsprocesser?

I mindre virksomheder kan både chef og medarbejdere kigge rundt i lokalet eller gå en tur rundt på de få kontorer og følge med i, hvordan det står til med de forskellige arbejdsopgaver og koordinere næste skridt. Men i større virksomheder, hvor medarbejdere arbejder spredt rundt på flere lokationer og projekter, er det langt svære at holde hinanden opdateret og koordinere samarbejdet.

Outlook og lignende redskaber til dokumentation og administration har længe været de stykker værktøj, der gjorde det muligt at koordinere samarbejdet. Men det har også udgjort et ekstraarbejde. – Kedeligt og inspirerende ekstraarbejde… gab. Men ligesom timeregnskab har disse afrapporteringer til chef og kollegaer været nødvendige.

Unødvendigt, kedeligt metalag røver din tid

Problemet er, at Outlook og lignende værktøjer udgør et ekstra metalag. Det er et ”kommunikation- om-arbejdet-lag”, der lægges ovenpå det arbejde, du faktisk skal udføre. Det spilder unødigt din tid at dokumentere og rapportere om, hvad du har lavet, når det faktisk er muligt for dine kollegaer og din chef simpelthen direkte at se og følge med i, at du arbejder på eller er færdig med en opgave.

Hvordan er det muligt at undgå?

Med et internt enterprise 2.0 samarbejdsmedie kan du, dine kollegaer og din chef nemlig følge jeres fælles opgaver på jeres intranet. På din personlige intranet-forside kan du følge/abonnere på automatisk genererede nyhedsfeeds. Eksempelvis:

• Når der er opdateringer/nyheder på jeres fælles arbejdsdokumenter
• Når der er opdateringer/nyheder på de mest populære dokumenter, blogs og diskussioner i teamet og hele virksomheden
• Nyhedsstatus fra kollegaer, du samarbejder med – og de kan følge din nyhedsstatus
• Nyhedsstatus fra interessante, interne eksperter – der ikke nødvendigvis behøver at følge dig

Disse automatiske nyhedsfeeds får du får vist på din personlige intranetforside. Disse nyheder bevirker, at I i teamet kan holde jer opdateret og dele relevant viden – og nå frem til viden, som I ikke vidste jeres team/virksomhed havde. – Uden ekstraarbejde med dokumentation. – For du behøver jo ikke at bruge tid på at fortælle dine kollegaer, at en opgave er udført, når de får et automatisk nyhedsfeed, og de dermed selv kan følge med.

Selvfølgelig er det nødvendigt at holde sig de store milepæle for øje og at orientere hinanden om det i teamet, men rigtig mange timers dokumentationsarbejde kan spares væk. På din intranetforside kan du nu i stedet gå virtuelle ture rundt i kontoret, teamet og i virksomheden og se, hvordan status ser ud for forskellige, relevante projekter. Det er fuldstændigt det samme man gør i mindre virksomheder, når man kigger eller går rundt på kontoret og holder sig opdateret på samarbejdet.

Online perifer bevidsthed – virtuelle sidemænd

Ligesom i mindre virksomheder, hvor alle sidder i samme kontor, er det altså også muligt i større virtuelle teams og virksomheder at følge med i, hvad sidemanden laver – ud af øjenkrogen. Den såkaldt perifere bevidsthed kan nu gå online.

Der vil selvfølgelig være meget, som dine virtuelle sidemænd laver, der ikke er interessant for dig. Men skimmer du ud af øjenkrogen – over på dine personlige nyhedsfeeds på din personlige intranetforside – vil du alligevel opdage, når der er noget, der er interessant for dig – uden at bruge oceaner af tid.

Du bruger jo heller ikke oceaner af tid på at stirre på dine sidemænd i den fysiske verden, når de ikke laver noget, der har interesse for dig. – Men du lægger mærke til, hvis de arbejder på noget, der har din interesse. Nu er det bare ikke længere kun sidemanden, du kan skimte til, men de teams, afdelinger, projekter, eksperter og ledere, du er interesseret i og følger/abonnerer på.

Du møder på arbejde efter en dejlig afslappende ferie, men du ved også, at de næste arbejdsdage kræver ekstra arbejde. Mails har hobet sig op, og du skal sætte dig ind i, hvad der er sket i teamet og i virksomheden i løbet af din ferie. Det kan være svært at finde ud af, hvad der er vigtigst at bruge tid på og at blive opdateret på. Naturligvis spørger du dine kollegaer, men de er ikke nødvendigvis optaget af helt de samme opgaver og tilgange til projekterne som dig. Derfor går du højst sandsynligt glip af nogle vigtig viden.

Bliv opdateret på dine personligt udvalgte nyheder

Den viden, du normalt går glip af, er det faktisk muligt at få adgang til, allerede når du åbner din personlige forside på intranettet, hvis din virksomhed har et enterprise 2.0-samarbejdsmedie til intern videndeling. Og det er vel at mærke videnskommunikation, som ikke kræver ekstra arbejde for dig eller dine kollegaer. For på din personlige intranet-forside kan du nemlig følge/abonnere på automatisk genererede nyhedsfeeds. Eksempelvis:

• Når der er opdateringer/nyheder på teamets fælles arbejdsdokumenter og projekter
• Når der er opdateringer/nyheder på de mest populære dokumenter, blogs og diskussioner i teamet og hele virksomheden
• Nyhedsstatus fra kollegaer, du samarbejder med – og de kan følge din nyhedsstatus
• Nyhedsstatus fra interessante, interne eksperter – der ikke nødvendigvis behøver at følge dig
• Nyheder, strategi og indspark fra ledelsen

Når du efter ferien logger ind, vil du så på din intranet-forside få præsenteret dine personligt udvalgte nyheder. Det gør det lettere for dig, at blive opdateret på det, der lige præcis er relevant for dig. Og de samme nyheder gør det lettere for dig, dine kollegaer og din chef at dele viden i hverdagen. Dine nyhedsfeeds kan også være en kilde til at nå frem til viden, som du ikke vidste dine kollegaer i jeres team/virksomhed havde.

Information overload eller overblik?

Bliver det helt uoverskueligt med alle de nyhedsfeeds? Hvis du ukritisk vælger mange dokumenter, projekter og personer til, vil svaret naturligvis være; ja. – Så vælg kun det, der er relevant for dig. Er det svært at vælge? Ja! Nyheder, der til tider kan være relevante for dig, kan du prøve at abonnere på. Sådanne nyhedsfeeds kan du tage fat i med musen og flytte ned i bunden af din forside. Og så bliver de der nederst på din side, hvor de ikke forstyrrer dig! Hvis du altså ikke sletter dem helt eller finder dem så relevante, at du rykker dem højere op på din forside. På den måde skaber du et et hierarki af relevans, så det bliver let at skimme de mest relevante nyheder igennem først – efter ferien og i dagligdagen.

I vores næste blogindlæg kan du læse om, hvordan de selvsamme nyhedsfeeds kan hjælpe dig og dine kollegaer til at spilde mindre tid på dokumentation i dagligdagen.

Det nye årtis første præsentation og workshop afholdt vi onsdags d. 6. januar, hvor også Frank Gaardsvig præsenterede LEGOs erfaringer med 2.0-samarbejde og videndeling. Bent Schou fra VidenDanmark var vært for eftermiddagsmødet for de 12 debatlystne deltagere, der var mødt op for at blive klogere på Business 2.0 under titlen, “Business Revolution or Business as usual. Potentialer og udfordringer ved wikis som redskab til samarbejde og videndeling.”

LEGOs iterative proces

Hvor nogle virksomheder poster store summer i udvikling af intranettet tager LEGO et skridt ad gangen, så det ikke bliver for uoverskueligt for den enkelte medarbejder, forklarede Frank Gaardsvig.

Frank Gaardsvig er leder af LEGO System’s CIT, Information Management gruppe, som arbejder med henholdsvis den hårde og bløde del af videndeling (Business Intellligence og Intranet/extranet).

Intranettet bygges forholdsvist simpelt op og udvikles langsomt gennem en iterativ proces, hvor man lægger vægt på netop det, medarbejderne efterspørger. Det er et tydeligt tegn på succes, at medarbejderne selv efterspørger nye muligheder. Faktisk betegner Fran Gaardsvig presset fra medarbejderne som noget af det sværeste at kontrollere. LEGO lancerede deres 2.0-platform i sommeren 2009. Først nu i 2010 er alt fra det gamle intranet overført.

Et andet tegn på succes er, at utallige medarbejdere selv vælger at samarbejde via. det nye 2.0-medie ved eksempelvis selv at oprette nye virtuelle samarbejdscommunities, egne blogs og hobbysider. Dagligt er der 50.000 klik på intranettet.

Mange virksomheder køber dyre 2.0-platforme, hvor medarbejderne slet ikke anvender alle de virtuelle muligheder for samarbejde og videndeling. – Hvorfor lykkes det at skabe medarbejdergejst for 2.0-samarbejdet hos LEGO?

LEGOs åbne, tillidsfulde samarbejdskultur

Det er naturligvis flere parametre på spil. Men Frank Gaardsvig vendte flere gange tilbage til, hvordan Jørgen Vig Knudstorps åbne og dialogiske ledelsesstil. Jørgen Vig Knudstorp lytter til, ja han opfordrer decideret medarbejderne til, at give både positiv og negativ respons og at komme med ideer til ændringer. Og responsen ænder ikke i spamfiltre eller i en stor stak. Jørgen Vig Knudstorp følger altid personligt op på responsen. Det smitter det naturligvis af på medarbejdernes ejerskab for virksomheden, på ansvarsfølelsen og lysten til at bidrage. Det medvirker også til en viden om, at den enkeltes bidrag respekteres.

Denne ledelsesstil anser vi for at være én af de tungerevejende årsager til, at medarbejderne hos LEGO bliver motiverede til – og tør – samarbejde virtuelt. Tilliden, der ligger i ledelsesstilen, gennemsyrer virksomheden, så også medarbejderne har tillid til, at de vil blive mødt med respekt og åben dialog hos deres kollegaer i det virtuelle samarbejde.

Medarbejderne kan frit vælge kun at skrive internt til kollegaer i deres afdeling. Men alle vælger faktisk at tildele læserettigheder til kollegaer i hele virksomheden. At medarbejderne har mod på, lyst til og tillid til at skabe den åbne, virtuelle samarbejdskultur, er én af forudsætningen for, at en virksomhed realiserer 2.0-potentialet for virtuelt samarbejde.

Se mere på Frank Gaardsvigs slides og hans eget videoresumé om Legos iterative, virtuelle proces for samarbejde.

Forandring fra Enterprise 1.0 til 2.0
Jeg holdt præsentation om forskellene på Enterprise 1.0 og Enterprise 2.0, og gik dybere ind i, hvad det kræver af virksomheder at forandre deres samarbejdskultur til en 2.0-kultur, der virker. Læs mere på mine slides fra præsentationen.

I workshoppen analyserede vi nogle af de konkrete udfordringer medarbejdere og ledere står over for, når virksomheder opfordrer til videndeling og samarbejde gennem virtuelle netværk i eksempelvis wikis og blogs. Ved hjælp af forandringsledelsens otte faser placerede vi nogle af de konkrete udfordringer og brugte også forandringsledelsens faser som udspring for en implementering, der sørger for at motivere hver enkelt medarbejder ved bl.a. at undervise i 2.0-fordelene i de konkrete daglige arbejdsprocesser.

Se slides fra workshoppen og videoen med min korte opsummering af mit bidrag til dagen

På VidenDanmarks site finder du det hele samlet. Både Frank Gaardsvigs og vores præsentation, workshoppen og de to videoresuméer fra dagen.

Netværk er større end Jesus. Når du googler ‘network’ får du 151.000.000 søgeresultater. ‘Jesus’ giver “sølle” 35.000.000 resultater. - Vi er vilde med at netværke, men hvornår netværker vi nok? Hvornår deler vi viden i tilstrækkeligt omfang? Kan det nogensinde blive for meget?

Det er provokerende spørgsmål i et samfund, hvor vi sætter en ære i at være tilgængelige for vores netværk i mange af vores vågne timer.

På et Headstart New Media Network netværks-arrangement argumenterer Christian Waldstrøm, der er ph.d. og lektor på Institut for Ledelse på Handelshøjskolen i Århus, for, at vi netværker og deler viden i blinde. Men der er samtidig en god grund til, at vi netværker.

Netværk er vigtigere end nogensinde før

Fremtidens menneske er et netværksmenneske – et homo conexus, der lever og ånder for netværk. Det beskriver foredragsholder og new media-strategirådgiver, Morten Bay, i sin bog, Homo conexus. Bogen giver et billede af de ændringer, der er sket i vores samfund gennem de seneste år. Vi har gennemgået en revolutionerende udvikling inden for IT. Vi har haft kriser. Vi har haft velstand. Men som mennesker, konkluderer Morten Bay, at det vigtigste er, at vi har fået en ny indstilling til livet: Vi er blevet netværksmennesker. Eller også bliver vi det i hvert fald i løbet af de næste år, mener Morten Bay. For netværk er vigtigere end nogensinde før.

Universelt behov for fællesskab

At vi opsøger og dyrker vores netværk er på ingen måde nyt. Allerede Aristoteles fremhævede menneskets sociale karakter ved at karakterisere mennesket som et politisk/socialt dyr, zoon politicon. Dog gav Aristoteles fællesskabets trivsel fokus frem for individet. Tiden har ikke ændret på menneskets behov for at have et fællesskab, men tiden har givet os nye medier og utallige mulige netværk at socialisere i.

Vi dyrker vores netværk i et hidtil uset omfang. Og på nye måder. Det virtuelle netværk er det helt banebrydende, fordi det krydser grænserne for tid og sted. Men hvordan begrænser vi vores netværk og videndeling til et tilstrækkeligt omfang? Til netværk uden bind for øjnene?

Hvordan kan vi netværke med åbne øjne?

Christian Waldstrøm pointerer, at vi skal blive bedre til at finde ud af, hvad vi videndeler, og hvem vi netværker med: Vi skal være mere strategiske.

Vi skal blive bedre til at stille os selv de gode spørgsmål: Hvem vil du gerne dele mere viden med? Og hvorfor gør du det ikke? Mange af de svar Christian Waldstrøm har fået i sine undersøgelser er indlysende: Vi mangler tid. På arbejdspladser sætter ledelsen nemlig ligesindede sammen i netværk, fordi ledelsen mener, at de er de bedste til at samarbejde effektivt. Det forholder sig ikke nødvendigvis sådan. Christian Waldstrøm opfordrer til, at ledelsen skal turde opgive nogle af de tvungne netværk og samarbejder og turde lægge mere ansvar for at netværke og dele viden ud til de selvledende videnmedarbejdere. Men ledelsen bør ikke blot læne sig afventende tilbage. Ledelsen bør foretage en netværkanalyse, der kan skabe rammerne for det effektive og innovative netværk:

• Infrastruktur – Hvem deler viden? Hvor er flaskehalsene? Hvem skal gives mulighed for at dele viden?
• Infostruktur – Hvilken viden deles? Hvem har medarbejderne evner til at dele viden med?
• Incitamentstruktur – Hvorfor deles viden? Hvorfor er medarbejderne motiverede til det? Hvordan skaber ledelsen yderligere motivation for effektiv og innovativ videndeling?
• Organisationskultur – Hvilket udbytte? Grundlæggende tillid er afgørende for at medarbejderne tør dele viden i deres (udvidede) netværk.

Se Christian Waldstrøms præsentation på Headstart New Media Network.

“Vi mangler en dele-kultur internt i organisationen.” Den udfordring støder vi meget tit på, når vi taler med organisationer, der gerne vil have medarbejderne til at dele deres viden virtuelt.

Hvordan skaber I den åbne, ligeværdige og tillidsfulde samarbejds- og videndelingskultur, der skaber succes – og som er nødvendig for at få Enterprise 2.0 til at fungere i praksis – i det nye årtusinde?

Første skridt – slip kontrollen en anelse i den formelle kultur

Hvis organisationen vil have medarbejderne til at samarbejde endnu mere tillidsfuldt og åbent, må organisationen også indstille sig på at slippe kontrollen en anelse. Et godt sted at starte udviklingen er, at I som samlet organisation sender et tydeligt signal om tillid til den enkelte medarbejder. Tilliden til den enkelte medarbejder sætter rammen for den formelle kultur. Det vil sige, hvad den enkelte medarbejder må og skal.

Giv eksempelvis medarbejderne frirum til at:

• Dele inspirerende links på Twitter.
• Blogge om deres faglige interesser.
• Følge og kommentere andres blogindlæg.

Organisationen kan også selv begynde at uddele gratis immaterielle gaver, der styrker netværk og skaber åbenhed i organisationen. Det kan være:

• Inspirerende på-vej-hjem møder.
• Links til inspirerende blogs, tweets, virksomheder etc.

Spillover effekt på den uformelle kultur

Den formelle kultur præger den uformelle kultur, der har mindst lige så stor indflydelse på, hvordan medarbejderne rent faktisk agerer og præsterer. Den uformelle kultur refererer nemlig til, hvordan medarbejderne handler i de sociale rum: Til møder, i frokostpausen og naturligvis også i samarbejdet i det virtuelle rum. Så når I som organisation signalerer, at I stoler på medarbejderne ved at give dem frirum, smitter det af på medarbejdernes forhold til hinanden. – De vil også stole mere på hinanden, de vil turde dele mere af deres viden i wiki-samarbejde etc. Det giver en altså spillover effekt.

Hvornår skal I starte?

Disse tiltag kan I foretage allerede inden I selv integrerer sociale medier i jeres intranet. Hvis I gør det allerede nu, bliver det også lettere for medarbejderne at omstille sig til den mere åbne og tillidsfulde samarbejdskultur, der er nødvendig for at realisere E2.0-potentialet.

Del endelig jeres erfaringer med os andre… Hvis I har tilstrækkelig tillid til os? – Hvilke tiltag har virket for jer – og hvad virkede ikke efter hensigten?

Betegnelserne “Web 1.0″ og “Web 2.0″ antyder ved deres blotte navn, at der sket en udvikling af den første version af tjenester, der er tilgængelige på internettet. Begrebet Web 2.0 stammer fra Tim O´Reilly, 2005. Web 2.0 giver i langt højere grad end tidligere mulighed for at knytte virtuelle relationer mellem mennesker ved at bruge social software som blogs, wikier og chat. Begrebet Enterprise 1.0 og Enterprise 2.0 knytter an til de muligheder Web 1.0 og Web 2.0 hver især giver medarbejderne for at samarbejde virtuelt internt i organisationen. Udviklingen fra Web 1.0 til 2.0, og ditto fra Enterprise 1.0 til 2.0, er ikke sket over en enkelt nat, men man kan alligevel godt hæfte nogle sigende beskrivelser på forskellene. Det handler selvfølgelig om teknologi, men endnu mere om mennesker og samarbejde.

Fra statisk til dynamisk

• 1.0: Medarbejderne bruger normalt et Web 1.0-intranet til dokumentopbevaring og informationslager, mens samarbejdet om at udforme dokumenter foregår typisk via e-mails med vedhæftede word-dokumenter. Web 1.0 har en statisk visning af indhold.
• 2.0: Er mere dynamisk end 1.0. Medarbejdere har lettere ved at samarbejde. Eksempelvis i de nye tekst-dokumenter, der kaldes wiki-sider. Wikier ligner ofte de gamle, velkendte Word-dokumenter, men wikier giver medarbejderne mulighed for i fællesskab af forfatte tekster. Dermed undgår medarbejderne utallige e-mails og at sidde med uopdaterede dokumenter, fordi alle (der har adgang) kan tilgå den nyeste (og alle de ældre) versioner af tekst-dokumentet.
• 2.0: Har en mere dynamisk visning af indhold end Web 1.0. Web 2.0 giver ofte brugeren nye muligheder for at opbygge sin egen personlige brugergrænseflade. Der findes Enterprise 2.0-værktøjer, hvor medarbejderen selv kan udvælge hvilke relevante blogs og wiki-sider, denne vil abonnere på. Det kan eksempelvis være chefens blog, opdateringer i håndbøger og kantinens menu til. Og startsiden kan den enkelte medarbejdere også selv personliggøre ved at trække elementerne rundt med musen, så den mest relevante viden står fremhævet øverst.

Fra et mindre lukket netværk til øget åbenhed i et større netværk

• 1.0: har lukkkede data-siloer, hvor medarbejderen ofte kun kan finde frem til den viden, som denne ved er lagret et specifikt sted. Intranettet bliver ofte brugt som informationslager, og mange gange er det svært at finde frem til den rette viden på lageret. Det er svært at finde viden, hvis man ikke ved, ”hvor den viden bor”. Og det er svært at opdyrke et større samarbejds- og vidennetværk i organisationen end det eksisterende. Derfor laves der meget dobbeltarbejde, og den dybe tallerken bliver opfundet flere gange. Til gengæld foregår samarbejde ofte i et mindre, velkendt og overskueligt netværk.
• 2.o-værktøjer skaber mulighed for et mere åbent samarbejde i et større netværk. Når medarbejderen forfatter et dokument gør 2.0-værktøjer det muligt for medarbejderen at skrive nogle nøgleord (der også kaldes tags og labels), der kategoriserer dokumentet, fotoet eller videon. Den enkelte kan frit vælge hvilke ord, man vil associere med i stedet for at skulle vælge ud fra forudbestemte kategorier. For at finde frem til dokument, foto eller video kan alle andre medarbejdere så taste nøgleord ind i søgefunktionen på intranettet – ligesom vi kender det fra Google. Derfor kaldes det også “at google” eller Google-effekten. I kraft af søgefunktionen kan medarbejdere finde frem til viden om relevante emner, selv om de ikke ved, hvem der ellers arbejder med emnet, hvor det ligger gemt, og hvem der har forfattet dokumentet. Medarbejdere kan derfor også lettere finde og samarbejde med fagfæller og eksperter på tværs af teams, lokationer og landegrænser i større organisationer. 2.0-værktøjer giver derfor den enkelte muligheden for at samarbejde i et større, mere kvalificieret og effektivt netværk. For organisationen mindsker det risikoen for at den dybe tallerken opfindes mere end én gang. Det er også en fordel, at organisationen i færre tilfælde behøver at købe eksperter udefra, fordi man lettere kan finde frem til organisationens egne eksperter. – På den anden side kan det også føles uoverskueligt og utrygt for den enkelte medarbejder, at mennesker, de ikke kender, kan læse og måske endda rette i eller kommentere deres dokumenter. Det bør organisationen tage højde for under implementeringen, for ellers er der uden tvivl nogle medarbejdere, der ikke har lyst til at dele deres viden.
• 2.0: Husk, at medarbejdere kun kan tilgå dokumenter, hvis medarbejderen har rettigheder til det. Naturligvis skal alle medarbejdere i et 2.0-samarbejdsforum ikke kunne tilgå alt. Der er brug for lukkede projektrum, personlige rum og rum, hvor man deler viden færdigudviklet viden som håndbøger, FAQ, vejledninger etc. med mange og måske alle. Organisationen bør fra starten lægge en strategi for, hvilke medarbejdergrupper, der henholdsvis bør kunne skrive, kommentere og læse hvilken viden.

Fra kontrol til øget tillid

• 1.0: Medarbejderen har stor kontrol over egne dokumenter, fordi medarbejderen ofte selv sender sine dokumenter videre til de rette modtagere per mail.
• 2.0: Flere medarbejdere kan læse og kommentere på en blog. Flere medarbejdere kan samarbejde om at skrive wiki-sider. I disse to tilfælde bliver det lettere at dele viden og samarbejde. Men det bliver også sværere for den enkelte medarbejder, at vide hvem, der læser hvilke dokumenter – hvornår de læser det – og til hvilket formål. Det forudsætter at hver enkelt medarbejder oparbejder en øget tillid til sine kollegaer. Det kræver nemlig, at den enkelte medarbejder stoler på, at de andre kollegaer respekterer ens dokumenter og videreudvikler dem på kvalificeret og respektfuld vis. – Det lyder ikke så svært, men rigtig mange organisationer kæmper lige præcis med at skabe grundlaget for denne delekultur, der betyder knald eller fald for 2.0-potentialet.

Fra hierarki til øget ligeværd og indflydelse – fra envejskommunikation til dialog

• 1.o: Bliver ofte brugt til envejskommunikation om nyheder og strategier ned i hierarkiet fra ledelsen til medarbejderne.
• 2.0: Har potentialet til at skabe øget ligeværd og medarbejder-indflydelse gennem dialog. Eksempelvis kan medarbejdere få lejlighed til at gå i dialog med CEO’en ved at byde ind med deres egen respons på dennes blog. Det skaber større gennemsigtighed både for medarbejderne og ledelsen.

Det handler om mere mennesker – mindre om teknologi

I implementeringen af Enterprise 2.0 er det vigtigt at medarbejderne forstår teknikaliteterne, men det er vigtigere – langt vigtigere – at de forstår og oplever, hvilken forskel det gør i deres daglige arbejdsprocesser. Der er betydelige forskelle i både værktøj og arbejdsprocesser for den enkelte medarbejder og for hele organisationen. Derfor bør organisationer, der vil anvende Enterprise 2.0, undervise deres medarbejdere i, hvilken forskel Enterprise 2.0 gør i deres dagligdag – både fagligt, personligt, socialt og kulturelt. Ellers kan Enterprise 2.0 hurtigt blive til “endnu et par ligegyldige værktøjer, vi bare skal have overstået at lære”. – Og det er mildest talt ærgerligt, når Enterprise 2.0 nu rummer potentialet for et bedre og mere effektivt samarbejde.

“These tools don’t get socially interesting until they get technologically boring.”

Det mener Clay Shirky er den mest interessante indsigt, han er nået frem til i sine studier af internettet i halvdelen af dets 41-årige liv. Clay Shirky er professor ved New York University’s ITP institut for tele- og internet forskning.

I sin bog, “Here comes everybody”, tydeliggør han, at ny teknologi ikke revolutionerer verden den dag, teknologien bliver lanceret i nyhedens glamour. Teknologien revolutionerer først verden, når vores mødre tager den for givet, forklarer Clay Shirky. Selv om teknologien er 41 år gammel, ser vi først nu startskuddet på de sociale effekter, som internettet muliggør.

Clay Shirkys indsigt er essentiel, når I køber et nyt medie til videndeling og samarbejde. Det skal være let at bruge. Intuitivt. Og gerne lidt lækkert. Som en iPhone. Ellers realiserer I ikke potentialet for samarbejde og videndeling. Prisen hænger i øvrigt ikke altid sammen med disse faktorer. Der findes nemlig attraktive, relativt billige sociale medier til intern virtuel videndeling og samarbejde, som kan tilpasses jeres layout og identitet.

Beta-mentalitet og beta-teknik nogle af præmisserne ved sociale medier. De sociale medier bliver nemlig hele tiden videreudviklet – både i form og indhold.

Tag eksempelvis velkendte Wikipedia. Her forbedrer frivillige hver dag encyklopædien med 10 millioner ord. I virksomheder kan medarbejdere altid forbedre wiki-siderne, så de fortsat bliver bedre, mere nuancerede og detaljerede og følger med udviklingen.

Det bliver sværere og sværere at læne sig tilbage i stolen og sige: “Så nu er arbejdet helt afsluttet”. Vi udvikler os og bliver klogere hele tiden – og nu kan de sociale medier hjælpe os til at kommunikere det ud – og det er da dejligt. Men der er også en hage ved, at vi hele tiden vil forbedre alting. Faktisk gjorde allerede Nietzsche opmærksom på den problematik.

Sokrates indførte beta-mentaliteten

Indstillingen til at livet, i både holdning og handling, er en beta-version, at det ikke er helt godt nok, at det altid kan forbedres, forfines, perfektioneres, er formuleret tydeligt for næsten 2500 år siden. Og af ingen ringere end Sokrates. Nietzsche giver faktisk Sokrates skylden for, at han ødelægger vi vestlige menneskers sunde liv, fordi Sokrates udbreder sin beta-mentalitet så godt og grundigt. Nietzsche forklarer, at Sokrates indprenter os i vesten, at vi skal gøre natten lys: Vi skal altid søge fremad, videre, hurtigt. Vi skal ikke forlige os med livet og os selv, som vi rent faktisk er. Altså prædiker Sokrates, at den version vi er i nu, er en beta-version, som vi altid skal stræbe videre fra.

Beta-mentaliteten leder til store udviklingsfordele, men den gør også, at at vi har svært ved at forlige os med status quo. Vi har svært ved at omfavne livet, os selv og vores handlinger, som vi er lige nu. En nagende tvivl og dårlig samvittighed finder os ofte: For bruger vi nu tid nok sammen med børnene? Driver vi det nu vidt nok med karrieren? Er artiklen nu god nok? Burde vi ikke også have et lidt strammere maveskind? Og burde vi ikke ofte mere tid på kæresten, vores forældre, vores venner og os selv?

Pyha… Ja, der er store udviklingsmuligheder og valg, vi kan og skal tage (naturligvis i langt større grad end på både Sokrates og Nietzsches tid), men det resulterer også i dårlig samvittighed, stress og måske endda depression over, at det ikke lykkes os at skabe det perfekte liv.

Jagten på det perfekte liv, stammer fra Sokrates, hvis man spørger Nietzsche til råds. Nietzsche påpeger, at det sokratiske perfektioneringsprojekt er dømt til at mislykkes. Det sokratiske beta-projekt er et umuligt projekt. For vi kan ikke gøre natten lys. Det er nemlig ikke alt, vi kan – eller skal – forbedre.

Tragisk besindelse er mere sundt end perfektionering

Nietzsche byder på et interessant alternativ til den sokratiske perfektioneringsprojekt. Nietzsche kalder det tragisk besindelse… Og nej, det lyder ikke umiddelbart så tiltalende som Sokrates’ perfektioneringsprojekt, men det er det faktisk: Tragisk besindelse handler om at forlige sig med sig selv og alle de facetter livet byder på, som vi ikke kan ændre. Det betyder stadig, at vi kan udvikle os og forbedre os, men det påpeger det essentielle, at der faktisk er grænser for vores frie selvrealisering. Når vi mærker grænserne og anerkender dem, slipper vi af med (eller i det mindste formindsker vi) den dårlige samvittighed og stress.

Så selvfølgelig skal vi opdatere wiki-sider, vi skal skrive og kommentere blogs, udvikle nye sites og finde nye måder at gå i online dialog med vores kunder, men selve beta-mentaliteten skal vi ifølge Nietzsche ikke lade gennemsyre hele vores liv. Eller er du mere enig med Sokrates?

Wikipedia startede faktisk med at hedde Nupedia. Udviklingen fra Nupedia til Wikipedia er inspirerende for enhver, der er interesseret i, hvilket potentiale sociale medier rummer for samarbejde og videndeling baseret på frivillighed, åbenhed, ligeværd og lyst.

Nupedias resultater og forretningsgrundlag

Nupedia blev grundlagt i 1998. Formålet var at lave en encyklopædi som Britannica – blot gratis for enhver. Alle kunne indsende artikler og indhold. Men modsat Wikipedia var Nupedia centraliseret og baseret på top-down hierarki. Så på den måde lignede Nupedia en fuldstændig normal videnbaseret virksomhed i opstartsfasen:

• Medarbejderne fik løn.
• Virksomheden trak primært på sine egne interne, intellektuelle ressourcer.
• Medarbejderne var akademikere eller specialister (der gennem en proces på syv skridt redigerede og godkendte indhold).

Efter 1 år tog grundlæggeren af Nupedia, Jimmy Wales, virksomhedens fremdrift op til revision. Det viste sig at være for dyr og langsommelig en proces:

• Medarbejderlønningerne kostede i alt Jimmy Wales 120.000 dollars.
• Resultatet var 24 publicerede artikler.

Wikipedias resultater og forretningsgrundlag

Af en medarbejder blev Jimmy Wales inspireret til at bruge wikien, der gjorde det muligt for alle interesserede at samarbejde om at skrive indholdet til encyklopædien. Wales lancerede det wiki-baserede Wikipedia, som vi kender i dag, i 2001. Det viste sig at gå noget hurtigere end Nupedia:

• Efter en måned: 200 publicerede artikler.
• Efter 1 år: 18.000 publicerede artikler.
• I dag: Over 14 mio. artikler på 260 sprog.
• Verdens 7. mest besøgte website.
• Ca. 65 millioner besøgende hver måned i 2009.
• Mere end 85.000 aktive bidragsydere.
• Hver dag tilføjes 10 millioner ord – ganske frivilligt og af egen lyst.
• Hvorvidt kvaliteten er i orden i forhold til ekspertudviklede Britannica, kan du læse mere om her: Virtuel darvinisme – Survival of the fittest går online (Som titlen afslører, ser det ikke ser helt skidt ud).

I dag ligner Wikipedia ikke længere en normal virksomhed:

• Wikipedia bliver skrevet, redigeret og monitoreret af et stadigt stigende antal frivillige.
• Alle, der har internetadgang, kan bidrage.
• Det giver et stort netværk af intellektuelle ressourcer – fra skoleeleven til forskeren i hvid kittel.
• Alt er i en beta-version, dvs. det bliver forsat forbedret, nuanceret, perspektiveret etc.
• En lille dedikeret kerne af frivillige har påtaget sig ansvaret for at holde Wikipedia kørende. Hvis du har lyst til selv at bidrage kan du læse mere om Wikipedias behov på Wikipedias Community Portal.
• Udgifter betales af frivillige donationer.
• Læs mere om udviklingen og driften af Wikipedia.

Hvorfor har folk lyst til at bidrage til Wikipedia?

• Ward Cunningham, der udviklede den første wiki tilbage i 1994, svarer på spørgsmålet med et modspørgsmål i bogen Wikinomics: “Hvorfor har folk lyst til at spille softball? Det er sjovt. Det er en social aktivitet.”
• Wikipedia tiltrækker mange fagspecialister. De er passionerede omkring deres faglighed, og de vil gerne udbrede deres budskab.
• Der er mange, der bliver dedikerede ved tanken om, at de stiller viden til rådighed for alle – kvit og frit, så de er med til at skabe øget lighed ved at skabe mulighed for at alle kan tilgå opslagsværket gratis, hvis de blot har adgang til internettet.
• Det booster egoet.
• Des mere du bidrager, des mere magt og indflydelse får du.

Hvorfor bidrager du (ikke)?

• Hvorfor bidrager du på Wikipedia?
• Hvorfor bidrager du på jeres virksomheds Enterprise 2.0?
• Hvorfor bidrager du ikke?

Det tager kun sølle tre dage at samle Boeings 787 Dreamliner, fordi Boeing samler flyet af nogle meget store ”legoklodser”. Til sammenligning tog det 13-17 dage at samle forgængeren, Boeing 777, fordi den bestod af flere, mindre ”legoklodser”

Specifikation til 787 Dreamlinerens eletroniskproducent lyder i dag på 20 sider, og producenten har frihed til at anvende sin specialiserede viden om de nyeste og bedste produkter. Forgængeren 777 havde en 2.500 sider lang deltaljeret beskrivelse til elektronikproducenten.

Åben, virtuel samarbejdsproces

Årsagen til effektiviseringen er en mere åben samarbejdsproces mellem Boeing og deres samarbejdspartnere, end det tidligere var muligt at have. Sociale medier gør det nemlig muligt at åbne for et tættere samarbejde med flere samarbejdspartnere.

Boeings rolle i samarbejdet om 787 Dreamliner:

• Designer og beskriver selv systemer/processer – overordnet.
• Har over 100 samarbejdspartnere.
• Deler udgifter og risici med samarbejdspartnerne, der co-designer, producerer, vedligeholder og yder support.
• Har en fælles, virtuel videndelingsplatform sammen med samarbejdspartnerne. Det skaber færre misforståelser, at man kan kommunikere og udvikle løbende.
• Orkestrerer de mange stemmer.

Lukket, hierarkisk arbejsproces

Da Boeing byggede 777’eren var deres arbejdsproces stadig lukket og hierarkisk.

Boeings rolle i det daværende samarbejde:

• Designede og beskrev selv systemer/processer – i detaljen.
• Outsourcede produktion og implementering.
• Opkøbte virksomheder.
• Samlede selv ”legoklodserne”, men de passede ofte ikke præcist sammen, fordi der ikke var tilstrækkelig kommunikation og samarbejde undervejs.

Åben innovation

Udover at effektivisere, bibringer det åbne samarbejde gennem sociale medier også en innovativ fordel. Mike Bair, der er projektleder på Boeing 787 forklarer: ”That way we get the best ideas from everybody, as opposed to just ours.”

Mike Bair fortsætter med at uddybe, at det er vigtigt at være ærlig og åben for at få det bedste ud af samarbejdet: “Holding data back and not being forthright with where you’re at and what’s going on is unacceptable behavior. Everything is in the open here. We share everything.”

Find den fornuftige balance

Der er naturligvis en risiko for, at for meget know-how slipper ud til partnere, og at man forærer sine dyrt udviklede guldæg væk til nye potentielle konkurrenter, hvis man ikke tænker sig godt om. Virksomheder bør derfor lægge en solid strategi for, hvad der er en stor fordel i at udvikle sammen med andre virksomheder og forskere – og hvad der skal holdes som intern forretningshemmelighed.